La mise en œuvre d'une solution de gestion du cycle de vie des contrats (CLM) pour le côté acheteur est logique pour la plupart des organisations et constitue souvent une priorité commerciale. Mais qu'en serait-il si les organisations accordaient également la priorité au côté vendeur ? Plutôt que de se concentrer sur la réduction des risques et les économies de coûts, une solution CLM pour les ventes accélère la génération de revenus de manière très visible.

Les responsables commerciaux sont souvent frustrés par les révisions de contrats et ont besoin de traiter les contrats plus rapidement et plus efficacement. Le CLM améliore les processus de vente en permettant de conclure des contrats plus rapidement. Tout comme pour les achats, les rapports sur le retour sur investissement de votre mise en œuvre CLM se concentrent sur un chemin plus rapide vers les revenus, car les retards dans la conclusion des contrats entraînent souvent des pertes de revenus importantes. Pour apaiser les inquiétudes des utilisateurs concernant l'adoption d'un CLM pour les contrats côté vente, les organisations peuvent surmonter les obstacles en intégrant un CLM dans leur système de gestion de la relation client (CRM) et en utilisant des guides pratiques.

Pourquoi envisager un CLM côté vente pour améliorer l'efficacité et l'adoption du système ?

Comme indiqué ci-dessus, le CLM côté achat permet à de nombreuses organisations de réaliser des économies. Cependant, cet outil apporte encore plus de valeur lorsqu'il est associé à la gestion des contrats côté vente. L'automatisation et la visibilité des processus permettent de conclure plus rapidement les contrats de vente, évitant ainsi de manquer les objectifs trimestriels.

Les retards dans l'examen des contrats entraînent souvent des pertes de revenus importantes. Les contrats de vente bloqués pendant la période critique de fin de trimestre conduisent à des objectifs de revenus non atteints. Par exemple, une société de services informatiques en pleine croissance a manqué trois trimestres en raison de la lenteur de l'examen des contrats, ce qui s'est traduit par une perte de revenus de 1 à 2 millions de dollars par trimestre.

Les équipes commerciales axées sur les données s'appuient sur des systèmes CRM tels que Salesforce et MS Dynamics. Certaines organisations peuvent hésiter à connecter un CLM à un CRM en raison de la complexité de ce dernier et des défis liés à une intégration efficace des systèmes, tandis que le service juridique peut exprimer des inquiétudes quant à la perte de contrôle.

Comme pour le CLM côté achat, il est essentiel de concevoir un système en étroite collaboration avec les principaux acteurs de l'approvisionnement. Au début du processus, veillez à vous associer aux équipes commerciales afin de comprendre leurs défis.

Rationalisez la révision grâce aux guides pratiques 

Les guides pratiques sont des outils puissants pour les équipes commerciales qui traitent les documents des clients. Au lieu d'attendre plusieurs jours pour obtenir un avis juridique, les bibliothèques de clauses basées sur l'IA et les conseils de négociation permettent de réviser rapidement les accords de confidentialité et les accords de service, même lorsque le contrat est basé sur le modèle du client. Cela accélère les cycles de négociation tout en garantissant la conformité avec les normes de l'entreprise et en libérant les ressources juridiques pour des négociations plus complexes. Il en résulte un traitement plus rapide des contrats, une augmentation du rythme des ventes et une amélioration de l'expérience client.

L'IA permet aux équipes juridiques de créer des guides de négociation sans épuiser les conseillers juridiques seniors ni dépenser trop d'argent en cabinets externes. Cela permet de mettre en place un CLM évolutif et donne aux commerciaux les moyens de conclure des transactions plus rapidement.

Des objectifs manqués à des gains mesurables : une étude de cas sur la réimplémentation d'un CLM
Une entreprise internationale de matériel de construction a connu des difficultés lors du déploiement de son CLM en raison d'une focalisation exclusive sur les aspects juridiques et d'un manque d'intégration CRM. La réimplémentation avec le CRM a permis d'augmenter le débit des ventes, d'améliorer la transparence et de générer des rapports basés sur les données. Ces indicateurs de performance clés sont précieux pour toutes les organisations, notamment : 

Pourcentage de contrats conclus au cours du trimestre cible
 
Cet indicateur sert d'indicateur direct de la performance commerciale et de la précision des prévisions. En suivant la proportion de transactions conclues avec succès au cours du trimestre prévu, les organisations évaluent dans quelle mesure l'équipe commerciale atteint les objectifs fixés. Un pourcentage élevé suggère une bonne gestion du pipeline et une progression efficace des transactions, tandis qu'un chiffre plus faible peut indiquer des retards, des priorités mal alignées ou des inefficacités dans le processus de vente. Ces informations sont essentielles pour les revues d'activité trimestrielles et aident les dirigeants à prendre des décisions éclairées concernant l'allocation des ressources, les besoins en matière de coaching et l'amélioration des processus.

Satisfaction de l'équipe commerciale vis-à-vis du CLM et Net Promoter Score (NPS)

Il est essentiel de comprendre comment l'équipe commerciale perçoit le système CLM afin d'encourager son adoption et d'optimiser les flux de travail. Le Net Promoter Score (NPS) reflète la probabilité que les membres de l'équipe recommandent l'outil CLM à leurs pairs. Cela donne une indication sur la facilité d'utilisation, la fiabilité et l'impact de l'outil sur les opérations quotidiennes. Un score de satisfaction élevé est corrélé à des cycles de négociation plus rapides et à moins d'erreurs, tandis qu'un score faible révèle des points faibles tels qu'une mauvaise intégration, un manque de formation ou des processus d'approbation fastidieux. La mesure régulière de cet indicateur garantit que le système CLM évolue en fonction des besoins des utilisateurs et des objectifs commerciaux.

Réduction du délai de conclusion des contrats

Cet indicateur mesure l'efficacité avec laquelle le temps nécessaire à la finalisation des contrats est réduit. En mesurant le temps moyen nécessaire entre le lancement du contrat et la signature finale, les organisations identifient les domaines dans lesquels des retards surviennent, qu'il s'agisse de l'examen juridique, de la négociation ou des approbations. La réduction du délai de conclusion des contrats accélère la comptabilisation des revenus tout en améliorant l'expérience client en minimisant les frictions. Il s'agit d'un indicateur de performance clé (KPI) pour les équipes juridiques et commerciales, en particulier lors de la mise en œuvre de nouvelles technologies ou de l'automatisation des processus au sein du système CLM.

Revenus générés par le service juridique

Traditionnellement considéré comme un centre de coûts, la contribution du service juridique aux revenus est souvent sous-estimée. Cet indicateur renverse cette tendance en attribuant les revenus aux transactions dans lesquelles le service juridique a joué un rôle central, par exemple en négociant des conditions favorables, en atténuant les risques ou en accélérant la conclusion d'accords complexes. Le suivi de cet impact permet de quantifier la valeur du service juridique dans l'obtention de résultats commerciaux. Il justifie également les investissements dans les technologies juridiques et favorise une collaboration plus étroite entre les équipes.

Comparaison entre les contrats standard et non standard

Cet indicateur aide votre équipe à comprendre l'impact des différents types de contrats sur le processus de vente. Il inclut notamment la manière dont les écarts par rapport aux modèles standard affectent la vitesse de conclusion des transactions, l'exposition au risque et la satisfaction client. Les contrats standard rationalisent généralement le processus, car ils nécessitent moins d'approbations et d'interventions juridiques. Les plateformes CLM jouent un rôle essentiel dans la gestion des contrats standard en automatisant les workflows, en garantissant la cohérence des modèles et en assurant la conformité avec les conditions prédéfinies. En revanche, les contrats non standard peuvent introduire de la complexité, des retards et des risques. Cependant, ils permettent également de conclure des transactions à plus forte valeur ajoutée. En analysant les performances de ces différents types de contrats, les équipes affinent leurs stratégies, améliorent leurs techniques de négociation et déterminent quand la personnalisation en vaut la peine.

Le CLM permet d'obtenir des gains mesurables

Ces indicateurs soulignent l'importance de personnaliser le processus CLM en fonction des besoins de votre équipe commerciale et de travailler en étroite collaboration avec elle pour garantir le succès.

La mise en œuvre du CLM n'est pas seulement une initiative juridique ou d'approvisionnement, c'est un catalyseur stratégique pour accélérer les ventes. En intégrant le CLM aux systèmes CRM et en l'alignant sur les flux de travail commerciaux, les organisations réduisent les retards dans les contrats, améliorent le délai de rentabilité et dégagent des gains de performance mesurables. Que vous repensiez votre approche actuelle ou que vous repartiez de zéro, donner la priorité à la mise en œuvre du CLM côté vente transforme les objectifs manqués en gains mesurables et positionne votre équipe commerciale pour un succès durable.

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Spencer Ellsworth, directeur, Contracts Solutions, Epiq
Spencer Ellsworth a passé plus de 18 ans dans le secteur des technologies, occupant des postes dans le support informatique/technique, la maintenance informatique, la rédaction technique, la formation, le développement de logiciels, la mise en œuvre de matériel/logiciels et l'intégration. Il occupe actuellement le poste de directeur des solutions contractuelles chez Epiq, où il participe à la sélection et à la mise en œuvre d'outils de gestion du cycle de vie des contrats (CLM).