Quel profil d'entreprise cela décrit-il ? 

Un cadre de la suite C qui se concentre sur la collecte de données pour améliorer la prise de décision, faire progresser la productivité et la collaboration, capitaliser sur son point de vue « unique » (une fonction centrale qui se connecte à toutes les autres), et se pencher sur l'engagement interfonctionnel.

Lors de la session de l'ACC Legal Ops Conference où cette question a été posée, la plupart ont répondu CLO ou Legal Ops Lead. Le hic, c'est qu'il décrit les directeurs financiers (comme le décrit l'ouvrage The Changing Role of CFOs : From Financial Manager to Change Agent, par Alex Auchter, 11 mars 2025).

C'est ainsi que s'est déroulée une session organisée par Epiq afin de fournir des conseils pour trouver un terrain d'entente avec les services financiers. L'un des points clés de la session Lost in Translation ? Apprenez le langage de votre directeur financier : les priorités des directeurs financiers - et leurs critères de mesure - sont propres à chacun d'entre eux et aux objectifs de leur entreprise. Bien qu'il y ait une variété de termes à comprendre, tels que « EBITDA » et « Amortissement », chacun a un poids et une connotation différents selon les organisations.

S'aligner

Le service juridique peut établir des relations solides et productives avec le service financier en communiquant régulièrement et en apprenant ce qui motive le directeur financier et l'équipe financière. Dans le même temps, les équipes juridiques bénéficient d'une formation proactive des services financiers sur les termes et processus uniques du service juridique, ainsi que sur les risques financiers difficiles à prévoir.

Voici quelques suggestions spécifiques :

• Mettre l'accent sur la personnalité du directeur financier. Affinez votre compréhension des objectifs, des besoins, des frustrations et des intérêts de votre DAF, afin de pouvoir le rencontrer là où il se trouve et de communiquer efficacement. Un modèle de persona peut s'avérer utile pour recueillir ces informations. 

• Créez un glossaire des termes financiers spécifiques à votre organisation. Dans le contexte de leurs priorités (par exemple, la génération de revenus par rapport à la réduction des coûts), quelles sont les définitions et les mesures utilisées par la fonction financière, et jusqu'à quel point devez-vous être précis pour répondre à leurs besoins ? Par exemple, lorsqu'ils disent qu'ils veulent que vous « saisissiez » un chiffre, veulent-ils dire le dériver ou établir une prévision ascendante pour combler un trou dans un budget ? 

• Invitez vos homologues du service financier à un « déjeuner et apprentissage » avec le service juridique. Préparez soigneusement vos collègues financiers, en leur faisant savoir ce dont vos collaborateurs juridiques ont besoin. Laissez à ces derniers la possibilité d'expliquer les aspects de la gestion financière qu'ils trouvent difficiles et pourquoi (par exemple, les « inconnues connues » qui sont endémiques dans les affaires de contentieux).

• Démontrez votre maîtrise. Vos stratégies de contrôle des coûts peuvent inclure le « right-sourcing », des panels préférentiels, des budgets au niveau du sujet, et bien d'autres choses encore. Quelles qu'elles soient, examinez vos stratégies avec le service financier (et éventuellement avec le service des achats) et soyez ouvert aux suggestions. 

• Réalisez des examens budgétaires trimestriels avec l'équipe de direction juridique. Ces examens sont non seulement un bon moyen de s'assurer que les dépenses sont gérées (parce que les comportements observés s'améliorent), mais ils vous aident également à bien connaître les spécificités des dépenses afin que vous puissiez répondre aux questions des services financiers rapidement et avec autorité. 

• Communiquer de manière proactive. Les personas peuvent différer, mais aucun directeur financier n'aime les surprises. Gagnez en crédibilité en annonçant à l'avance l'arrivée d'une affaire potentielle importante ou l'extension significative d'une affaire en cours ; mettez-vous d'accord sur les délais de prévision et de clarification des impacts financiers.  

Vous voulez d'autres idées ? Utilisez cette liste de contrôle pour l'engagement et l'alignement interfonctionnels afin de trouver des tactiques plus efficaces et d'articuler leurs avantages.

Mériter des investissements

Parler le langage de la fonction financière et démontrer l'efficacité des stratégies et des tactiques de gestion des coûts contribue grandement à gagner la bienveillance, mais lorsque vous essayez d'obtenir un budget pour l'investissement, vous devez ajouter des données au mélange - en particulier l'analyse prédictive. Cela peut sembler sophistiqué, mais cela peut simplement prendre la forme d'hypothèses basées sur l'expérience et d'une certaine transparence avec vos collègues des finances.

Là encore, il est essentiel de hiérarchiser vos demandes et de les justifier en mettant l'accent sur les objectifs financiers de l'entreprise. Voici quelques suggestions à titre d'exemple :

• Si votre entreprise est orientée vers le chiffre d'affaires, votre analyse du retour sur investissement pour justifier l'ajout ou la mise à niveau de solutions de sous-traitance doit calculer la rapidité du chiffre d'affaires. En d'autres termes, faites un pas mathématique au-delà de l'amélioration du temps de cycle. 

• Si le service juridique et le service financier ont des problèmes communs, tels que des régularisations inexactes ou lentes, c'est sur ce point que vous pouvez mettre l'accent (avec des données) lorsque vous cherchez à obtenir ou à mettre à niveau une solution d'e-facturation. 

• Si l'ajout d'un ETP n'est pas envisageable, vous avez la possibilité de montrer que votre service peut réduire ou rééquilibrer les coûts grâce à une stratégie d'approvisionnement bien conçue qui ajoute la capacité nécessaire. Vous pouvez dépenser plus si vous pouvez montrer que vous segmentez correctement les dépenses en ressources externes en fonction du risque ou de la valeur (selon ce qui est le plus important pour le directeur financier). 

Le service juridique et le service financier peuvent s'aider mutuellement à accélérer leur évolution vers des fonctions facilitant la stratégie en parlant le même langage - non seulement en termes de mots, mais aussi de données - et en s'orientant vers la même étoile polaire.
 

Peter Eilhauer, directeur général, solutions juridiques, Epiq
Peter a plus de 20 ans d'expérience dans le secteur juridique, travaillant avec des services juridiques d'entreprise, des cabinets d'avocats et des compagnies d'assurance pour réduire radicalement les coûts et améliorer les opérations grâce à l'analyse des dépenses, à l'amélioration des processus et à l'automatisation des flux de travail. Peter a travaillé à la fois comme consultant, prestataire de services et professionnel interne pour gérer les opérations juridiques et les programmes de gestion des dépenses. Il a beaucoup écrit et parlé sur l'analyse des données et a supervisé le développement de plusieurs plateformes d'analyse des dépenses. Peter est titulaire d'une licence de l'université Northwestern et d'un MBA de la Booth School of Business de l'université de Chicago.