Que persona corporativa isso descreve? 

Um executivo da C-Suite que se concentra em coletar dados para melhorar a tomada de decisões, aumentar a produtividade e a colaboração, capitalizar seu ponto de vista “exclusivo” (uma função central que se conecta com todas as outras) e se inclinar para o envolvimento multifuncional.

Na sessão da ACC Legal Ops Conference em que essa pergunta foi feita, a maioria respondeu CLO ou Legal Ops Lead. A “pegadinha” foi a seguinte: ela descreve os CFOs (conforme descrito em The Changing Role of CFOs: From Financial Manager to Change Agent, por Alex Auchter, 11 de março de 2025).

Essa foi a configuração de uma sessão que a Epiq organizou para fornecer orientação sobre como encontrar um terreno comum com o setor financeiro. Um ponto importante da sessão "Perdido na tradução? Aprenda a linguagem do seu CFO foi o seguinte: o que os CFOs priorizam - e suas medidas - é exclusivo deles e das metas de suas empresas. Embora haja uma variedade de termos a serem compreendidos, como “EBITDA” e “Amortização”, cada um deles tem um peso e uma conotação diferentes em diferentes organizações.

Obtendo alinhamento

O departamento jurídico pode estabelecer relações sólidas e produtivas com o departamento financeiro por meio de comunicação regular e de aprender o que motiva o CFO e a equipe financeira. Ao mesmo tempo, as equipes jurídicas se beneficiam ao instruir proativamente o departamento financeiro sobre os termos e processos exclusivos do departamento jurídico e sobre a exposição financeira difícil de prever.

Aqui estão algumas sugestões específicas:

• Coloque a personalidade do CFO em um foco claro. Aprimore sua compreensão das metas, necessidades, frustrações e interesses do CFO, para que você possa encontrá-lo onde ele está e se comunicar de forma eficaz. Um modelo de persona pode ser uma ferramenta útil para capturar essas informações. 

• Crie um glossário de termos financeiros que seja específico para sua organização. Dentro do contexto de suas prioridades (por exemplo, geração de receita vs. economia de custos), quais definições e medidas a função financeira usa e quão preciso você precisa ser para atender às necessidades deles? Por exemplo, quando eles dizem que querem que você “insira” um número, eles querem dizer derivá-lo ou criar uma previsão de baixo para cima para preencher um buraco em um orçamento? 

• Convide os colegas do setor financeiro para um “almoço e aprendizado” com o departamento jurídico. Prepare seus colegas da área financeira com cuidado, informando-os sobre as necessidades de seus colegas da área jurídica. Abra espaço para que esses colegas do jurídico expliquem quais aspectos da gestão financeira eles consideram difíceis e por quê (por exemplo, as “incógnitas conhecidas” que são endêmicas em questões de litígio).

• Demonstre domínio. Suas estratégias de controle de custos podem incluir o right-sourcing, painéis preferenciais, orçamentos no nível da matéria e muito mais. Quaisquer que sejam elas, analise suas estratégias com o departamento financeiro (e talvez com o departamento de compras) e esteja aberto a sugestões. 

• Realize revisões trimestrais do orçamento com a equipe de liderança do Jurídico. As revisões não são apenas uma boa maneira de garantir que os gastos estejam sendo gerenciados (porque o comportamento observado melhora), mas também o ajudam a conhecer bem os detalhes dos gastos para que você possa responder às perguntas do departamento financeiro com rapidez e autoridade. 

• Comunique-se de forma proativa. As personas podem ser diferentes, mas nenhum CFO gosta de surpresas. Ganhe credibilidade avisando quando surgir um grande assunto em potencial ou quando um assunto ativo se expandir significativamente; chegue a um acordo sobre cronogramas para prever e esclarecer os impactos financeiros. 

Deseja mais ideias? Use esta Lista de verificação para engajamento e alinhamento multifuncional para encontrar táticas mais eficazes e articular seus benefícios.

Merecendo investimentos

Falar a linguagem da função financeira e demonstrar estratégias e táticas eficazes de gerenciamento de custos ajuda muito a conquistar a boa vontade, mas ao tentar garantir o orçamento para investimento, você precisará adicionar dados à mistura - especificamente a análise preditiva. Parece sofisticado, mas isso pode simplesmente assumir a forma de fazer suposições baseadas na experiência e ser transparente com seus colegas da área financeira.

Novamente, é fundamental priorizar suas solicitações e apresentar o caso com foco nas metas financeiras corporativas. Algumas sugestões ilustrativas:

• Se a sua empresa é orientada para a linha superior, sua análise de ROI para apoiar a adição ou o upgrade de soluções de contratação deve calcular a velocidade da receita. Em outras palavras, dê um passo matemático além da melhoria no tempo de ciclo. 

• Se os departamentos Jurídico e Financeiro tiverem pontos problemáticos em comum, como provisionamentos imprecisos ou lentos, é isso que você pode enfatizar (com dados) ao procurar obter ou atualizar uma solução de faturamento eletrônico. 

• Se não for possível adicionar um FTE, você tem a oportunidade de mostrar que seu departamento pode reduzir ou reequilibrar os custos por meio de uma estratégia de sourcing bem elaborada que adicione a capacidade necessária. Você pode gastar mais se puder mostrar que está segmentando adequadamente os gastos com recursos externos com base no risco ou no valor (o que for mais importante para o CFO). 

Os departamentos Jurídico e Financeiro podem se ajudar mutuamente a acelerar sua evolução para funções que possibilitam a estratégia, falando a mesma língua - não apenas em palavras, mas também em dados e orientando-se para a mesma Estrela Polar.
 

Peter Eilhauer, Diretor Administrativo de Soluções Jurídicas, Epiq
Peter tem mais de 20 anos de experiência no setor jurídico, trabalhando com departamentos jurídicos corporativos, escritórios de advocacia e companhias de seguros para reduzir radicalmente os custos e melhorar as operações por meio de análise de gastos, melhoria de processos e automação do fluxo de trabalho. Peter trabalhou como consultor, prestador de serviços e profissional interno, gerenciando operações jurídicas e programas de gerenciamento de gastos. Ele escreveu e falou extensivamente sobre análise de dados e supervisionou o desenvolvimento de várias plataformas de análise de gastos. Peter é bacharel pela Northwestern University e tem um MBA pela Booth School of Business da Universidade de Chicago.