Welche Unternehmenspersönlichkeit beschreibt dies? 

Eine Führungskraft der C-Suite, die sich darauf konzentriert, Daten zu sammeln, um bessere Entscheidungen zu treffen, die Produktivität und Zusammenarbeit zu fördern, ihre „einzigartige“ Position (eine Drehscheibenfunktion, die alle anderen miteinander verbindet) zu nutzen und sich für funktionsübergreifendes Engagement einzusetzen.

In der ACC Legal Ops Conference-Sitzung, in der diese Frage gestellt wurde, antworteten die meisten mit CLO oder Legal Ops Lead. Der Clou dabei war: Die Beschreibung passt auf CFOs (wie in „The Changing Role of CFOs: From Financial Manager to Change Agent” von Alex Auchter, 11. März 2025, beschrieben).

Das war der Aufbau einer von Epiq organisierten Sitzung, die Anleitungen zum Finden einer gemeinsamen Basis mit der Finanzabteilung geben sollte. Ein wichtiger Punkt in der Sitzung „Lost in Translation? Learn the Language of Your CFO” (Verloren in der Übersetzung? Lernen Sie die Sprache Ihres CFOs) war: Was CFOs priorisieren – und ihre Maßstäbe – sind einzigartig für sie und ihre Unternehmensziele. Es gibt zwar eine Vielzahl von Begriffen, die es zu verstehen gilt, wie „EBITDA” und „Amortisation”, aber jeder Begriff hat in verschiedenen Organisationen eine unterschiedliche Bedeutung und Konnotation.

Abstimmung erreichen

Die Rechtsabteilung kann durch regelmäßige Kommunikation und das Verstehen der Beweggründe des CFO und des Finanzteams starke, produktive Beziehungen zur Finanzabteilung aufbauen. Gleichzeitig profitieren Rechtsabteilungen davon, wenn sie die Finanzabteilung proaktiv über die besonderen Bedingungen, Prozesse und schwer vorhersehbaren finanziellen Risiken der Rechtsabteilung aufklären.  

Hier sind einige konkrete Vorschläge:

• Bringen Sie die Persönlichkeit des CFO klar in den Fokus. Vertiefen Sie Ihr Verständnis für die Ziele, Bedürfnisse, Frustrationen und Interessen Ihres CFO, damit Sie ihn dort abholen können, wo er steht, und effektiv mit ihm kommunizieren können. Eine Persönlichkeitsvorlage kann ein hilfreiches Werkzeug sein, um diese Informationen zu erfassen. 
• Erstellen Sie ein Glossar mit Finanzbegriffen, das speziell auf Ihr Unternehmen zugeschnitten ist. Welche Definitionen und Maßnahmen verwendet die Finanzabteilung im Zusammenhang mit ihren Prioritäten (z. B. Umsatzgenerierung vs. Kosteneinsparungen) und wie genau müssen Sie sein, um ihren Anforderungen gerecht zu werden? Wenn sie beispielsweise sagen, dass Sie eine Zahl „eingeben” sollen, meinen sie dann, dass Sie diese ableiten oder eine Bottom-up-Prognose erstellen sollen, um eine Lücke im Budget zu schließen? 
• Laden Sie Ihre Kollegen aus der Finanzabteilung zu einem „Lunch and Learn“ mit der Rechtsabteilung ein. Bereiten Sie Ihre Kollegen aus der Finanzabteilung sorgfältig vor und informieren Sie sie darüber, was Ihre Kollegen aus der Rechtsabteilung benötigen. Geben Sie Ihren Kollegen aus der Rechtsabteilung Gelegenheit, zu erklären, welche Aspekte des Finanzmanagements sie als schwierig empfinden und warum (z. B. die „bekannten Unbekannten“, die bei Rechtsstreitigkeiten häufig auftreten). 
• Demonstrieren Sie Kompetenz. Ihre Strategien zur Kostenkontrolle können Right-Sourcing, bevorzugte Panels, Budgets auf Fallbasis und vieles mehr umfassen. Was auch immer diese Strategien sind, besprechen Sie sie mit der Finanzabteilung (und vielleicht auch mit der Beschaffungsabteilung) und seien Sie offen für Vorschläge. 
• Führen Sie vierteljährliche Budgetüberprüfungen mit der Rechtsabteilung durch. Überprüfungen sind nicht nur eine gute Möglichkeit, um sicherzustellen, dass die Ausgaben kontrolliert werden (da beobachtetes Verhalten zu Verbesserungen führt), sondern sie helfen Ihnen auch dabei, sich mit den Einzelheiten der Ausgaben vertraut zu machen, sodass Sie Fragen aus der Finanzabteilung schnell und kompetent beantworten können.
• Kommunizieren Sie proaktiv. Auch wenn sich die Persönlichkeiten unterscheiden mögen, kein CFO mag Überraschungen. Gewinnen Sie an Glaubwürdigkeit, indem Sie frühzeitig informieren, wenn ein potenziell großes Problem auftritt oder ein aktuelles Problem sich erheblich ausweitet. Vereinbaren Sie Zeitpläne für die Prognose und anschließende Klärung der finanziellen Auswirkungen. 

Sie möchten weitere Ideen? Nutzen Sie diese Checkliste für funktionsübergreifendes Engagement und Abstimmung, um effektivere Taktiken zu finden und deren Vorteile zu verdeutlichen.

Investitionen rechtfertigen

Die Sprache der Finanzabteilung zu sprechen und effektive Strategien und Taktiken für das Kostenmanagement aufzuzeigen, trägt wesentlich dazu bei, Goodwill zu schaffen. Wenn Sie jedoch versuchen, ein Budget für Investitionen zu sichern, müssen Sie zusätzliche Daten hinzufügen – insbesondere prädiktive Analysen. Das klingt vielleicht kompliziert, kann aber einfach darin bestehen, dass Sie auf Erfahrungswerten basierende Annahmen treffen und gegenüber Ihren Kollegen aus der Finanzabteilung transparent sind. 

Auch hier ist es wichtig, Ihre Anfragen zu priorisieren und sich bei der Begründung auf die finanziellen Ziele des Unternehmens zu konzentrieren. Einige anschauliche Vorschläge:

• Wenn Ihr Unternehmen umsatzorientiert ist, sollte Ihre ROI-Analyse zur Unterstützung der Einführung oder Aufrüstung von Vertragsmanagementlösungen die Geschwindigkeit bis zum Umsatz berechnen. Mit anderen Worten: Gehen Sie einen mathematischen Schritt über die Verbesserung der Zykluszeit hinaus. 
• Wenn die Rechts- und Finanzabteilung gemeinsame Schwachstellen haben, wie z. B. ungenaue oder langsame Abgrenzungen, können Sie dies (mit Daten) hervorheben, wenn Sie eine eBilling-Lösung anschaffen oder aufrüsten möchten. 
• Wenn die Einstellung eines Vollzeitmitarbeiters nicht in Frage kommt, haben Sie die Möglichkeit zu zeigen, dass Ihre Abteilung durch eine gut durchdachte Beschaffungsstrategie, die die erforderlichen Kapazitäten hinzufügt, Kosten reduzieren oder neu ausbalancieren kann. Sie können mehr ausgeben, wenn Sie nachweisen können, dass Sie die Ausgaben für externe Ressourcen entsprechend dem Risiko oder Wert (je nachdem, was für den CFO am wichtigsten ist) angemessen segmentieren. 

Die Rechts- und Finanzabteilung können sich gegenseitig dabei unterstützen, ihre Entwicklung zu strategieunterstützenden Funktionen zu beschleunigen, indem sie dieselbe Sprache sprechen – nicht nur in Worten, sondern auch in Daten und indem sie sich am selben Nordstern orientieren.

Peter Eilhauer, Geschäftsführer, Legal Solutions, Epiq
Peter verfügt über mehr als 20 Jahre Erfahrung in der Rechtsbranche und arbeitet mit Rechtsabteilungen von Unternehmen, Anwaltskanzleien und Versicherungsgesellschaften zusammen, um durch Ausgabenanalysen, Prozessverbesserungen und Workflow-Automatisierung Kosten radikal zu senken und Abläufe zu verbessern. Peter war sowohl als Berater und Dienstleister als auch als interner Fachmann für die Verwaltung von Rechtsabläufen und Ausgabenmanagementprogrammen tätig. Er hat zahlreiche Beiträge zum Thema Datenanalyse verfasst und Vorträge gehalten und die Entwicklung mehrerer Plattformen für die Ausgabenanalyse betreut. Peter hat einen BA-Abschluss der Northwestern University und einen MBA-Abschluss der University of Chicago Booth School of Business.