Zentrale Erkenntnis: Legal Teams, die ihre Reife nicht verstehen, riskieren Einfluss zu verlieren, bevor sie die Warnsignale erkennen. Der Unterschied zwischen Kontrolle und Reaktion liegt darin, Schwachstellen im Operating Model frühzeitig zu erkennen und gezielt zu beheben. Identifizieren Sie die Brüche, die die Wirkung Ihrer Rechtsabteilung begrenzen, und handeln Sie, bevor sie die Leistungsfähigkeit der Funktion bestimmen. Das Ergebnis ist ein Team mit mehr Kontrolle, Einfluss und Klarheit.

Kontinentaleuropäische Rechtsabteilungen stehen an einem Wendepunkt. Zu oft werden sie noch als nachgelagerte, reaktive Funktion wahrgenommen statt als strategischer Partner des Unternehmens. Anstatt frühzeitig an Entscheidungen beteiligt zu sein, wird die Rechtsabteilung häufig erst eingebunden, wenn die eigentliche Wertschöpfung bereits stattgefunden hat. In vielen Organisationen ist es daher unwahrscheinlich, dass Unternehmensleitungen die Rechtsfunktion von sich aus in ihren inneren Entscheidungskreis aufnehmen, es sei denn, das Thema betrifft Compliance. 

Veränderung erfordert Führungskräfte, die den Wandel aktiv vorantreiben. Sie müssen Arbeitsweisen, Strukturen und Governance konsequent neu gestalten, um spürbaren geschäftlichen Mehrwert zu schaffen und diesen sichtbar zu machen. Nur so entwickelt sich die Rechtsabteilung von einer reaktiven Unterstützungsfunktion zu einem strategischen Treiber mit Einfluss auf Unternehmenserfolg und Wachstum. 

Die Wurzel des Problems: Rechtsabteilungen im Autopilotmodus 

Das Problem liegt in einer Reifelücke. Zwischen der aktuellen Arbeitsweise einer Rechtsabteilung und dem Maß an Struktur, Governance und Fähigkeiten, das erforderlich ist, um kontinuierlich steigenden geschäftlichen Mehrwert zu schaffen, besteht oft eine deutliche Diskrepanz. 

Die meisten Rechtsabteilungen arbeiten nicht nach einem bewusst entwickelten Operating Model. Stattdessen funktionieren sie im Autopilotmodus mit Strukturen, die sich über Jahre durch Versuch und Irrtum, veränderte Arbeitsweisen und wechselnde Technologien entwickelt haben. Das Ergebnis ist ein Flickenteppich aus früheren Anpassungen statt eines Systems, das den Anforderungen moderner Unternehmen gerecht wird. 

Die entscheidende Frage lautet heute daher nicht, ob Veränderung notwendig ist. Die Frage lautet, warum nicht bewusst innehalten und ein Operating Model gestalten, das gezielt darauf ausgerichtet ist, echten und nachhaltigen Mehrwert zu schaffen. 

Die Kosten reaktiver Arbeitsweisen 

Laut Gartner benötigen Rechtsteams heute dreimal so lange wie vor der Pandemie, um auf geschäftliche Veränderungen zu reagieren. Gleichzeitig bleiben Budgets weitgehend unverändert, während der Druck steigt, mit weniger Ressourcen mehr zu erreichen. Rechtsabteilungen können es sich deshalb nicht länger leisten, nur auf Entwicklungen zu reagieren. Organisationen, die an einem reaktiven Ansatz festhalten, verpassen Geschäftschancen, verzögern wichtige Initiativen und riskieren eine Überlastung ihrer Teams. Die Anpassung an diese neue Realität ist entscheidend.

Gleichzeitig bietet diese Entwicklung eine Chance. Die zunehmende Zahl von Herausforderungen und Veränderungen spielt den Stärken von Rechtsabteilungen direkt in die Hände. Als zentrale Funktion für Risiko und Governance verfügen sie über eine einzigartige Position, um Orientierung zu geben und Mehrwert zu schaffen. Voraussetzung ist jedoch, dass sie gezielt in ihre eigenen Fähigkeiten investieren und Aufgaben delegieren oder eliminieren, die keinen strategischen Beitrag leisten. 

Dafür müssen Rechtsabteilungen ihr Operating Model weiterentwickeln, um die notwendige Kapazität für ein Umfeld aufzubauen, das immer anspruchsvoller und komplexer wird. Die Voraussetzungen dafür sind vorhanden. Juristinnen und Juristen sind darauf trainiert, Situationen zu analysieren, Risiken zu bewerten und die beste Handlungsoption zu wählen. Genau diese Fähigkeit wird es Rechtsabteilungen ermöglichen, ihre strategische Rolle im Unternehmen nicht nur zu sichern, sondern weiter auszubauen. 

Die drei Bausteine eines wirksamen Legal Operating Models 

Aufgaben mit geringem Mehrwert und reine Risikovermeidung schaffen noch keinen Wert. Entscheidend für die Leistungsfähigkeit einer Rechtsabteilung ist das Operating Model dahinter. Es bestimmt, wie die Rechtsfunktion Prioritäten setzt, Verantwortung verteilt und die Umsetzung steuert.

Ein wirksames Operating Model entsteht nicht von selbst. Es muss gezielt gestaltet werden und basiert auf drei zentralen Bausteinen:

1. Klares Leitbild: Ein Leitbild, das an der Unternehmensstrategie ausgerichtet ist, definiert klar, wofür die Rechtsabteilung verantwortlich ist und wofür nicht. Fehlt diese Orientierung, reagieren Teams lediglich auf eingehende Anforderungen, statt die Richtung aktiv mitzugestalten. 
2. Organisationsdesign: Rollen, Verantwortlichkeiten und Arbeitsabläufe müssen das Leitbild widerspiegeln. Entscheidungen darüber, welche Aufgaben intern verbleiben, welche standardisiert werden und wo Fachwissen verankert ist, bestimmen, wie effizient Arbeit durch die Rechtsfunktion fließt. 
3. Governance: Klare Entscheidungsbefugnisse, strukturierte Intake Prozesse und transparente Priorisierungsmechanismen sorgen dafür, dass Anforderungen gezielt gesteuert statt ungefiltert aufgenommen werden. Governance ist der Faktor, der strategische Ziele in eine konsistente Umsetzung übersetzt. 

ehlen diese Bausteine, investieren Rechtsabteilungen häufig zu viel in Technologien, ergänzen isolierte Prozesse und haben Schwierigkeiten, Veränderungen wirksam umzusetzen. Mit ihnen entwickelt sich das Operating Model zu einem klar definierten System, das nachhaltigen Mehrwert schafft. 

Reifegradmodelle als Wegweiser für die Transformation von Rechtsabteilungen 

Um Erkenntnisse in konkrete Maßnahmen zu überführen, benötigen Rechtsabteilungen eine gemeinsame Sprache für Fortschritt und Entwicklung. Reifegradmodelle und Assessments schaffen genau diese Struktur. Neben verschiedenen am Markt verfügbaren Ansätzen bietet das EDHEC Augmented Law Institute ein speziell für Legal Operations entwickeltes Transformation Radar. Durch die Bewertung von Bereichen wie Strategie, Leistungserbringung, Daten und Technologie werden Handlungsfelder und Prioritäten sichtbar. 

Wichtig ist dabei, dass diese Bewertungen nicht dem Selbstzweck dienen. Ihr Ziel ist es, fundierte Diskussionen innerhalb der Rechtsabteilung und mit relevanten Stakeholdern im Unternehmen anzustoßen. Wenn Führungskräfte klar aufzeigen können, wo ihre Organisation auf dem Reifegradpfad steht, werden Gespräche über Investitionen, Ressourcen und Veränderungsinitiativen konkreter, nachvollziehbarer und weniger von subjektiven Einschätzungen geprägt. 

Neugestaltung der juristischen Leistungserbringung

In Kontinentaleuropa entsteht kein einheitliches Modell für Legal Operations, sondern ein praxisnaher Ansatz für nachhaltige Veränderung. Rechtsabteilungen bringen Ambitionen und Reifegrad in Einklang, stellen zunächst ihr Operating Model in den Mittelpunkt und nutzen strukturierte Assessments, um fundierte Entscheidungen zu treffen.

Das Ergebnis ist eine Transformation, die greifbar und umsetzbar erscheint. Indem Rechtsabteilungen zunächst Klarheit schaffen, stärken sie ihre Fähigkeit, operative Kosten zu reduzieren, schneller auf die Anforderungen des Unternehmens zu reagieren und in einem sich kontinuierlich wandelnden Rechtsmarkt wettbewerbsfähig zu bleiben. Genau diese Voraussetzungen sind entscheidend, um einen Platz am Entscheidungstisch einzufordern und einzunehmen, sodass die Rechtsfunktion ihren berechtigten Beitrag zum geschäftlichen und strategischen Erfolg leisten kann.

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François Marchal, Director bei Epiq Advisory
François berät General Counsel und Führungskräfte im Rechtsbereich bei komplexen Transformationsinitiativen und der Weiterentwicklung von Unternehmensrechtsabteilungen. Er unterstützt Organisationen dabei, eine klare Vision für ihre Legal Operations zu entwickeln, passgenaue Operating Models zu gestalten und Frameworks für Menschen, Prozesse und Technologie zu implementieren, die Skalierung ermöglichen, Governance stärken und messbare Ergebnisse erzielen.

Seine mehr als 15-jährige Erfahrung umfasst Legal Operations, regulatorische Compliance, Governance, Change Management und Legal Technology.