Point clé à retenir : Les équipes juridiques qui continuent d’opérer sans comprendre leur niveau de maturité risquent de perdre de l’influence sans s’en apercevoir. La différence entre maîtrise et réaction repose sur la capacité à identifier où le modèle opérationnel se fragilise et comment y remédier. Repérez les points de rupture qui limitent l’impact du juridique et ce qui doit évoluer avant qu’ils ne définissent la fonction. L’objectif est une équipe dotée de maîtrise, d’influence et de clarté.

Les directions juridiques des entreprises européennes, souvent reléguées au rang de fonction sous estimée, font face à un choix clair stagnation ou transformation. Dans de nombreuses organisations, elles restent perçues comme secondaires et réactives. Plutôt que de participer aux décisions stratégiques, elles interviennent en aval, une fois la valeur déjà créée par les autres fonctions. Il est peu probable que les dirigeants intègrent spontanément le juridique dans les décisions clés en dehors des sujets de conformité. 

Le changement repose sur des directions juridiques qui impulsent une transformation volontaire en repensant leurs workflows, leur organisation et leur gouvernance pour créer et démontrer un impact business et stratégique. 

La racine du problème le juridique en pilotage automatique 

Le problème tient à un écart de maturité un décalage entre la réalité opérationnelle d’une équipe juridique et le niveau de structure, de gouvernance et de capacités nécessaire pour créer une valeur business cohérente et durable. 

La plupart des directions juridiques ne reposent pas sur un modèle conçu de manière intentionnelle. Elles fonctionnent en pilotage automatique avec un modèle qui s’est construit au fil du temps entre essais, ajustements, évolutions des pratiques et outils successifs. Le résultat est un assemblage de solutions passées plutôt qu’un système adapté aux exigences actuelles. 

La vraie question aujourd’hui est la suivante pourquoi ne pas faire une pause et définir de manière volontaire un modèle opérationnel conçu pour délivrer une valeur réelle et durable. 

Le coût d’une approche réactive 

Selon le Legal Risk and Compliance Practice de Gartner, les équipes juridiques mettent désormais trois fois plus de temps à gérer les perturbations qu’avant la pandémie. Dans un contexte de budgets contraints et de pression constante pour faire plus avec moins, le juridique ne peut plus se permettre de réagir. Les organisations qui restent dans une posture réactive perdent en création de valeur, retardent leurs projets et épuisent leurs équipes. S’adapter à cette nouvelle réalité devient indispensable. 

Et pourtant, cette réalité crée aussi une opportunité. La multiplication des perturbations joue directement en faveur des atouts du juridique. En tant que tour de contrôle en première ligne sur les risques et la sécurité, les directions juridiques sont particulièrement bien placées pour agir, à condition d’investir dans leurs capacités et de déléguer ou éliminer les tâches sans valeur ajoutée. Autrement dit, elles doivent faire évoluer leur modèle opérationnel pour se donner les moyens de prendre en charge un environnement toujours plus exigeant et complexe. Elles en ont les capacités un juriste est formé pour analyser une situation et choisir la meilleure option. C’est ce qui permettra au juridique de préserver et même renforcer son rôle stratégique dans l’organisation. 

Les trois piliers d’un modèle opérationnel juridique efficace 

Les tâches à faible valeur et l’évitement du risque ne définissent pas la performance. Elle repose sur le modèle opérationnel qui structure le travail, qui oriente le juridique, répartit les responsabilités et encadre l’exécution. 

Ce modèle ne se construit pas seul. Il doit être conçu de manière intentionnelle à partir de trois fondations : 

1. Une mission claire : Une mission alignée sur la stratégie de l’entreprise définit ce qui relève du juridique et ce qui ne relève pas. Sans ce cadre, les équipes réagissent à la demande au lieu de la structurer. 

2. Une organisation adaptée : Les rôles, les responsabilités et les workflows doivent refléter la mission. Les choix sur ce qui reste en interne, ce qui est standardisé et où se situe l’expertise déterminent la fluidité du travail. 

3. Une gouvernance structurée : Des droits de décision clairs, des processus d’entrée et des mécanismes de priorisation permettent de maîtriser la demande plutôt que de l’absorber. La gouvernance transforme l’intention en exécution cohérente. 

Sans ces éléments, les directions juridiques surinvestissent dans des outils, empilent des processus déconnectés et peinent à absorber le changement. Avec ces fondations, le modèle opérationnel devient un système structuré qui crée de la valeur. 

Utiliser des modèles de maturité pour guider la transformation juridique 

Pour passer de l’analyse à l’exécution, les équipes juridiques ont besoin d’un langage commun pour piloter leur progression. Les cadres de maturité et les modèles d’évaluation apportent cette structure. Parmi les outils disponibles sur le marché, l’EDHEC Augmented Law Institute propose un radar dédié à la transformation Legal Ops qui soutient cette démarche. En cartographiant les capacités selon des dimensions telles que la stratégie, la prestation des services, les données et la technologie, les écarts et les priorités deviennent clairs. 

Ces évaluations ne se limitent pas à attribuer un score. Elles visent à déclencher des échanges informés au sein de la fonction juridique et avec les parties prenantes métiers. Lorsque les responsables peuvent situer l’organisation sur une trajectoire de maturité, les discussions sur les investissements, les ressources et le changement gagnent en précision et en objectivité. 

Réinventer l’avenir de la prestation des services juridiques 

En Europe continentale, il n’émerge pas un modèle unique des opérations juridiques, mais une approche pragmatique du changement. Les directions juridiques alignent ambition et maturité, priorisent les modèles opérationnels avant les outils et s’appuient sur des évaluations structurées pour guider leurs décisions. 

Le résultat est une transformation concrète et progressive. En apportant d’abord de la clarté, les équipes juridiques réduisent leurs coûts opérationnels, répondent plus vite aux besoins métiers et restent compétitives dans un environnement en évolution. Ce sont les conditions essentielles pour renforcer leur position stratégique et s’imposer comme un acteur clé de la performance business. 

En savoir plus sur Epiq Advisory pour les directions juridiques. 


François Marchal, directeur, Epiq Advisory
François conseille les directeurs juridiques et les équipes de direction sur des initiatives complexes de transformation et sur l’amélioration des opérations des directions juridiques. Il accompagne les organisations pour clarifier leur vision Legal Ops, concevoir des modèles opérationnels adaptés aux besoins et déployer des cadres intégrant les équipes, les processus et la technologie pour soutenir le passage à l’échelle, renforcer la gouvernance et obtenir des résultats mesurables.  

Avec plus de 15 ans d’expérience, son expertise couvre les opérations juridiques, la conformité réglementaire, la gouvernance, la conduite du changement et les technologies juridiques.