Point clé à retenir: Les outils d’IA ne suffisent pas à générer un retour sur investissement pour les directions juridiques. Pour obtenir des résultats concrets, elles doivent intégrer l’IA aux workflows, aux données et à la gouvernance, puis faire évoluer les processus et les attentes des dirigeants face à la hausse de la demande et des risques.

Le débat sur l’IA au sein des directions juridiques n’est plus théorique. Il y a un an, de nombreuses équipes évaluaient encore le potentiel de cette technologie face aux risques ainsi qu’aux enjeux de fiabilité et de gouvernance. Aujourd’hui, elles passent de la réflexion à la mise en pratique.

Malgré les hésitations qui subsistent, la question n’est plus de savoir s’il faut utiliser l’IA. Son intégration aux opérations devient incontournable. La priorité consiste désormais à déterminer comment la mettre en œuvre. Les équipes qui attendent ne pourront pas suivre le rythme.

Il n’existe pas de stratégie d’IA universelle pour les directions juridiques

Malgré ce consensus, les bonnes pratiques d’adoption restent peu établies. Les équipes juridiques internes peuvent rechercher des références sectorielles, des modèles de maturité ou des méthodes standard. Pourtant, les écarts en matière de soutien interne, de budget, de compétences techniques et d’outils d’entreprise excluent toute approche universelle.

Certaines organisations s’appuient sur des ressources internes dédiées à l’ingénierie ou à l’innovation. D’autres avancent de manière plus autonome. Une stratégie d’IA efficace commence par une vision claire de la situation réelle de l’organisation, et non par une représentation idéale de la transformation juridique.

Concrètement, les équipes doivent cibler les cas d’usage de l’IA qui répondent à leurs besoins. Ils peuvent concerner les opérations et workflows juridiques, les contrats et activités commerciales, les litiges et enquêtes, la conformité et la réglementation. Selon la situation de l’organisation, son niveau de maturité et ses ressources, chacun de ces cas d’usage peut générer rapidement un retour sur investissement.

Dans les litiges et enquêtes, par exemple, l’IA peut résumer les mémoires, les actes de procédure et les transcriptions. Elle peut aussi faciliter l’évaluation précoce des dossiers ainsi que la détection de tendances et d’anomalies. Cette approche peut notamment réduire de 90 % le nombre d’heures consacrées à la revue documentaire, accélérer la prise en main des dossiers et renforcer la cohérence.

Pour partir de la situation actuelle, les équipes doivent comprendre les outils disponibles, identifier des possibilités réalistes et définir une trajectoire adaptée à leur environnement opérationnel.

Cessez de rechercher les meilleurs outils d’IA

La mise en œuvre opérationnelle de l’IA comporte de nombreuses distractions. Le marché multiplie les démonstrations impressionnantes, les promesses ambitieuses et les nouveaux termes, notamment autour de l’IA agentique. Le meilleur outil universel n’existe pas. Seule compte la solution adaptée à votre situation et à vos besoins.

Pour certaines directions juridiques, exploiter l’IA agentique récompense aujourd’hui une maturité opérationnelle construite avec rigueur. Pour d’autres, l’IA générative reste plus pertinente, car elle est plus simple à adopter et à gouverner tout en répondant pleinement au besoin. La vraie question ne porte pas sur la technologie la plus sophistiquée, mais sur celle qui résout réellement le problème.

Le retour sur investissement de l’IA commence par les workflows, les données et la gouvernance

Se concentrer sur le problème métier met en évidence un autre enseignement essentiel. Les directions juridiques doivent structurer leur architecture de l’information avant d’adopter l’IA. De nouveaux outils peuvent sembler attractifs, mais ils ne créent de valeur que s’ils reposent sur un objectif clair, un workflow reproductible et un cadre de données solide. Si le processus manque de clarté ou si les informations sont fragmentées, l’IA produira au mieux des résultats incohérents et créera au pire de nouveaux risques à grande échelle.

L’adoption dépend donc moins du choix d’un logiciel que des disciplines nécessaires à la réussite. Elle exige des données structurées, des workflows intégrés, une gouvernance solide et un objectif clair. En pratique, ces fondements comptent davantage que l’outil lui même.

Cette priorité donnée aux fondements explique aussi pourquoi l’IA représente une réelle possibilité d’investissement pour les directions juridiques. Il reste souvent difficile d’obtenir un budget pour les opérations et les technologies juridiques. L’IA ouvre toutefois une période favorable pour engager la discussion sur les investissements.

L’objectif ne consiste pas simplement à acheter un outil d’IA pendant que l’intérêt reste fort. Il faut profiter de cette dynamique pour renforcer les systèmes, les structures et la gouvernance dont les directions juridiques auront besoin dans tous les cas. Reporter la correction des processus défaillants, des données fragmentées et des responsabilités floues afin de se concentrer sur le choix de l’outil conduit à l’échec. Dans le domaine juridique, les défaillances de l’IA passent rarement inaperçues.

Les responsables juridiques doivent considérer le financement de l’IA comme un moyen d’améliorer l’architecture des données et la conception des opérations, et non comme une simple acquisition de fonctionnalités visibles. Cette approche pourrait constituer l’un des bénéfices les plus durables de l’intérêt actuel pour l’IA.

L’IA augmente la demande juridique avant de réduire la charge de travail

Les responsables juridiques reconnaissent de plus en plus que l’IA ne réduira pas le travail juridique de façon simple ou linéaire. Certaines tâches deviendront plus rapides ou plus faciles, mais l’IA générera probablement aussi de nouvelles demandes.

Les équipes juridiques et de conformité reçoivent davantage de demandes sur les usages autorisés, les achats, la gouvernance, les clauses contractuelles, la gestion des données et les risques réglementaires. Elles peuvent également traiter plus de réclamations, de demandes de communication ou de problèmes remontés en interne, car l’IA facilite la création, l’analyse et la transmission rapides des informations. Le véritable enjeu ne se limite donc pas à l’automatisation. Il concerne aussi l’adaptation. Les équipes ont besoin de nouvelles compétences, de workflows adaptés et d’une plus grande agilité opérationnelle pour répondre à l’évolution de la demande juridique.

Ce que l’adoption de l’IA change pour les directions juridiques

Ce défi concerne particulièrement les directeurs juridiques, sollicités dans deux directions à la fois. Ils doivent désormais améliorer l’efficacité de leur propre fonction tout en gérant les risques qui apparaissent en dehors de la direction juridique.

Cet équilibre caractérise aujourd’hui le leadership juridique. À mesure que les outils gagnent en capacité et en autonomie, la gouvernance devient plus complexe. Ses défaillances peuvent apparaître plusieurs mois après la mise en œuvre. Le danger ne vient pas seulement des échecs évidents, mais aussi de petites inexactitudes ou de contrôles insuffisants qui passent inaperçus et s’accumulent. Une supervision efficace doit rester réactive, pragmatique et capable d’évoluer avec la technologie.

Évoluer avec confiance sur un marché en mutation

À l’avenir, le marché des technologies juridiques sera probablement moins segmenté qu’aujourd’hui. Les plateformes d’entreprise développent davantage de fonctionnalités propres au domaine juridique, tandis que les fournisseurs spécialisés étendent leur offre à des cas d’usage et à des workflows connexes.

Les modèles d’achat devraient également évoluer. Dans un marché qui change aussi vite, les engagements logiciels de longue durée pourraient devenir plus difficiles à justifier. La portabilité des données gagnera en importance alors que les acheteurs chercheront à éviter toute dépendance envers un fournisseur. Les directions juridiques devront aussi mieux comprendre leurs données, car leur volume influencera de plus en plus les prix et les performances.

Suivre chaque nouvelle tendance de l’IA ne permettra pas aux directions juridiques d’en tirer toute la valeur. La réussite repose sur des fondements solides, des objectifs clairs et une adoption rigoureuse. La prochaine phase de l’IA juridique bénéficiera aux équipes prêtes à dépasser l’expérimentation et à traiter directement leurs faiblesses opérationnelles.

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Joy Saphla, directrice générale principale, Solutions juridiques
Joy possède 30 ans d’expérience dans le secteur des services juridiques. Elle innove aux côtés de directions juridiques d’entreprise et de cabinets d’avocats parmi les plus reconnus au monde. Elle a marqué le secteur en aidant ses clients à transformer leurs performances grâce à une planification stratégique et à de nouvelles approches qui mobilisent les talents, les processus, la technologie et l’analyse des données.