重要なポイント： 自部門の成熟度を理解せずに業務を継続している法務チームは、気付かないうちに影響力を失うリスクがあります。主導権を握ることと事後対応との違いは、自部門の運営モデルがどこで機能不全に陥っているか、そしてそれをどう改善すべきかを把握しているかどうかにあります。法務部門の影響力を制限している課題を特定し、それが部門のあり方を決定づけてしまう前に、何を変えるべきかを明確にしてください。その結果、主導権と影響力、そして明確な方向性を備えたチームが築かれるでしょう。

企業組織の中でその重要性が十分に評価されず、脇に追いやられている欧州企業の法務部門は、現状維持か進化かという厳しい選択に直面している。あまりにも多くの欧州企業において、法務部門は二次的な存在であり、事後対応的な役割しか果たしていないと見なされている。意思決定の場に参加するのではなく、「真の」価値創造業務が完了した後に、法務チームが呼び出されるのが常である。コンプライアンスに関連する話題でない限り、経営幹部が意思決定の核心的な場へ法務部門のリーダーを自動的に招き入れることは、極めて稀である。

変革を実現するには、法務部門のリーダーが「反逆的な変革」を先導し、ワークフロー、組織構造、ガバナンスを抜本的に見直し、ビジネスおよび戦略的なインパクトをもたらし、それを実証していくことが求められる。

問題の根源：オートパイロット状態の法務部門

この問題は、成熟度のギャップ、すなわち、法務チームの現在の業務実態と、一貫性のある、かつ増大し続けるビジネス価値を提供するために必要な体制、ガバナンス、能力との間に生じている乖離に起因しています。

ほとんどの法務部門は、意図的に設計されたモデルに基づいて運営されているわけではありません。長年にわたる試行錯誤、変化する習慣、そして登場しては消えていったツールを通じて、時間をかけて形成されてきたモデルのもと、オートパイロット状態で運営されています。その結果生まれたモデルは、現代のニーズに合わせて構築されたシステムというよりは、過去の対応策を継ぎ接ぎしたようなものとなっています。

今日、真に問われるべきは、「一旦立ち止まり、真に有意義な価値を提供できるよう設計された運営モデルを、意図的に選択してみたらどうだろうか」ということです。

事後対応に終始することの代償

ガートナーの「リーガル・リスク・アンド・コンプライアンス・プラクティス」によると、法務部門が事業中断への対応に要する時間は、パンデミック以前と比べて3倍に増加しています。しかし、特に予算が横ばいである上、「少ないリソースでより多くの成果を上げる」というプレッシャーがますます高まっている状況下では、法務部門はもはや事業中断に対して事後対応に終始する余裕はありません。事後対応的なアプローチを続ける組織は、ビジネス価値を逃し、導入を遅らせ、チームを疲弊させるリスクを負うことになります。この新たな現実への適応が不可欠である。

とはいえ、この新たな現実は同時にチャンスでもある。混乱が次々と発生しているという事実は、法務部門の強みを直接的に活かす機会となる。リスクとセキュリティを最前線で監視する「コントロールタワー」として、法務部門は、自らの能力に投資し、付加価値のない業務を委任または排除することを学べば、この好機を捉えることができる。言い換えれば、需要と複雑さが増す一方の環境を乗り切るための能力を確保するため、法務部門は自らの運営モデルを見直さなければならない。法務部門にはそれを実現する手段がある。弁護士は本来、状況を分析し、最善の行動方針を選択する訓練を受けているからだ。これこそが、法務部門が組織内での戦略的役割を維持し、さらには拡大することを可能にする唯一の要素である。

効果的な法務運営モデルの3つのステップ

付加価値の低い業務やリスク回避だけでは、価値は決まりません。パフォーマンスを左右するのは、業務の背後にある運営モデルです。これには、法務部門がどのように方向性を定め、責任を割り当て、実行を統制するかが含まれます。

そのモデルは、自然に生まれるものではありません。以下の3つの基礎的なステップから始め、意図的に構築していく必要があります：

1. 明確なミッションステートメント：企業戦略に沿ったミッションステートメントは、法務部門が責任を負う範囲と負わない範囲を明確に定義します。その境界が定まっていないと、チームは需要を形作るのではなく、単にそれに対応することに終始してしまいます。
2. 組織設計：役割、責任の所在、ワークフローは、ミッションを反映したものでなければなりません。何を社内で処理するか、何を標準化するか、専門知識をどこに配置するかといった決定が、業務が法務部門内でいかに円滑に進行するかを左右します。
3. ガバナンス：明確な意思決定権限、案件受付プロセス、優先順位付けの仕組みにより、需要を無差別に吸収するのではなく、適切に管理することが可能になります。ガバナンスこそが、意図を一貫した実行へと転換させるものです。

これらの要素が整っていなければ、法務組織はツールへの過剰投資や、連携の取れていないプロセスの積み重ねに陥り、変化への対応に苦慮することになります。これらが整えば、運営モデルは価値を生み出す明確なシステムとなります。

成熟度モデルを活用した法務変革の指針

洞察を実行に移すためには、法務チームには進捗状況を共有するための共通言語が必要です。成熟度フレームワークや評価モデルは、その枠組みを提供します。市場には数多くの評価ツールがありますが、EDHEC Augmented Law Instituteは、この取り組みを支援する専用の「リーガル・オペレーションズ変革レーダー」ツールを提供しています。戦略、サービス提供、データ、テクノロジーといった各次元における能力をマッピングすることで、ギャップや優先順位が明確になります。

重要なのは、こうした評価が単なる点数付けを目的としたものではないということです。これらは、法務部門内部およびビジネスのステークホルダーとの間で、情報に基づいた対話を促すように設計されています。リーダーが組織が成熟度曲線のどの位置にあるかを明確に示せるようになれば、投資、人員配置、変革に関する議論はより具体的になり、主観的な要素が減少します。

法務サービスの提供の未来を再構築する

欧州大陸で台頭しているのは、単一の法務運営モデルではなく、現実的な変革へのアプローチです。法務部門は、目標と組織の成熟度を整合させ、ツールよりもまず運営モデルに焦点を当て、体系的な評価を活用して意思決定を行っています。

その結果、圧倒されるようなものではなく、達成可能だと感じられる変革が実現しています。まず明確さを確立することで、法務チームは運用コストを削減し、ビジネスへの対応を迅速化し、進化し続ける法務環境において競争力を維持できる体制を整えています。これらは、経営陣との対等な立場を求め、それを獲得するための重要な前提条件であり、法務部門がビジネスおよび戦略的成功への重要な貢献者として、その正当な地位を確立するためのものです。

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フランソワ・マルシャル、Epiq Advisory ディレクター
フランソワは、複雑な変革イニシアチブや企業法務部門の業務改善について、法務担当役員や法務部門のリーダー層に助言を行っています。彼は、組織が法務業務のビジョンを明確にし、目的に合った運営モデルを設計し、規模の拡大を支援し、ガバナンスを改善し、測定可能な成果を達成するための人材、プロセス、テクノロジーのフレームワークを導入できるよう支援しています。

15年以上にわたる彼の経験は、法務オペレーション、規制コンプライアンス、ガバナンス、チェンジマネジメント、およびリーガルテクノロジーに及んでいます。