Key Takeaway: In house legal teams won’t gain ROI from AI tools alone. Real returns come from aligning AI to workflows, data, and governance, then evolving processes and leadership expectations as demand and risk increase.

社内法務チームにおけるAIの活用をめぐる議論は、もはや理論上の議論ではなくなっている。1年前、多くの法務部門では、この技術の可能性と、リスク、信頼性、ガバナンスに関する懸念とを天秤にかけて検討していた。しかし今や、AIの導入は「検討段階」から「実践段階」へと移行しつつある。

いかなる躊躇が残っていようとも、もはや「AIを使うべきか」という問いは過去のものとなった。AIの導入は業務上避けられないものであり、「どのようにAIを導入するか」こそが最も差し迫った課題である。躊躇している者は、時代の流れについていけなくなるだろう。

法務分野に「万能」のAI戦略は存在しない

こうした共通認識があるにもかかわらず、AI導入に関するベストプラクティスについての合意は乏しい。社内チームが業界のベンチマークや成熟度モデル、標準的なプレイブックをどれほど切望しようとも、現実には、社内の支援体制、予算、技術力、企業向けツールの利用状況に大きなばらつきがあるため、「万能」なアプローチはあり得ない。

専任の社内エンジニアリング部門やイノベーション部門を活用する組織もあれば、より自主的なアプローチを取る組織もある。重要な点は、成功するAI戦略は、法務変革がどうあるべきかという理想化されたビジョンではなく、組織の実際の状況を明確に把握することから始まるということだ。

具体的には、関連するAIのユースケースに焦点を当てることを意味します。こうしたユースケースには、法務業務やワークフロー、契約・商事、訴訟・調査、コンプライアンス・規制対応などが含まれます。これらの各ユースケースは、組織やその現状、利用可能なリソースに応じて、迅速なROIをもたらします。

例えば、訴訟・調査のユースケースでは、準備書面、提出書類、調書の要約を行うことができます。また、事案の早期評価や、パターンの異常検知・検出を支援することも可能です。これにより、とりわけ文書レビューに要する時間が90％削減され、立ち上げまでの時間が短縮され、一貫性が向上します。

「現状から始める」という精神に基づき、賢明なアプローチとしては、利用可能なツールを把握し、現実的な機会を特定し、チームの運用環境を反映した道筋を構築することが求められます。

「最高の」AIツールを追い求めるのはやめよう

AIの実用化にあたっては、気を散らす要素が数多く存在します。市場には、特にエージェント型AIをめぐって、印象的なデモンストレーションや野心的な主張、新しい用語が溢れています。「最高の」という普遍的な概念は幻想に過ぎません。重要なのは、自社の状況やニーズに合致するかどうかです。

今日の法務チームの中には、エージェント型AIの能力を活用できることが、規律ある運用成熟度の成果となっているところもあります。一方で、導入やガバナンスが容易であり、業務に十分対応できるため、生成AIの方が依然として優れた選択肢であるチームもあるでしょう。核心となる問いは、どの技術がより洗練されているかではなく、どの技術が目の前の問題を実際に解決できるかということです。

AIのROIは、ワークフロー、データ、ガバナンスから始まる

ビジネス上の課題に重点を置くことは、もう一つの重要な教訓につながります。それは、法務チームはAIの導入に先立ち、情報アーキテクチャについて検討しなければならないということです。新しいツールは魅力的ですが、明確な目的、再現可能なワークフロー、そして強固なデータフレームワークの上に構築されて初めて、価値を生み出すことができます。プロセスの定義が不十分だったり、基盤となる情報が断片化されていたりすると、AIは良くて一貫性のない結果を生み出すだけであり、最悪の場合、大規模な新たなリスクを生み出すことになりかねません。

そのため、AIの導入において重要なのは、ソフトウェアの選定というよりも、成功を支えるべき基盤となる要素、すなわち構造化されたデータ、統合されたワークフロー、適切なガバナンス、そして目的の明確さです。実際には、これらの基盤こそが、ツールそのものよりも重要なのです。

この「基盤を最優先する」という考え方は、AIが法務チームにとって真の投資機会となる理由も説明しています。法務業務やテクノロジーへの予算確保は往々にして困難ですが、AIの登場により、投資に関する議論をより容易に始められる道が開かれたのです。

しかし重要なのは、単に熱意が高まっている間にAIツールを購入することではありません。現在の勢いを活かして、いずれにせよ法務チームが必要とする基盤となるシステム、体制、ガバナンスを強化することにあります。機能不全に陥ったプロセスや断片化したデータ、不明確な責任の所在といった困難な課題の解決を先送りして、適切なツールにのみ注力することは、大惨事への道筋となる。法務分野におけるAIの失敗は、めったに静かに終わることはない。

社内リーダーたちは、AIへの資金投入を、単に目に見える機能を手に入れる手段ではなく、データアーキテクチャや業務設計の改善への道筋として捉える必要がある。それこそが、現在のAIへの関心の高まりがもたらす、最も持続的なメリットの一つとなるだろう。

AIは業務を削減する前に、法務分野の需要を拡大させる

法務部門のリーダーたちは、AIによって法務業務が単純かつ直線的な形で削減されるわけではないことを、ますます認識しつつある。特定の業務はより迅速かつ容易になるかもしれないが、AIによって新たな形の需要が生まれる可能性も同様に高い。

法務およびコンプライアンスチームは、適正利用、調達、ガバナンス、契約条件、データ取り扱い、規制リスクに関する問い合わせの増加に直面している。また、AIによって情報の作成、分析、提出が迅速かつ容易になるため、苦情、情報開示請求、あるいは社内でエスカレーションされる問題も増加する可能性がある。つまり、真の課題は単なる自動化ではなく、適応にある。チームには、変化し続ける法務需要の動向に対応するために、異なるスキルやワークフロー、そしてより高い業務の俊敏性が求められる。

AIの導入が法務担当役員にもたらす変化

この課題は、同時に二つの方向から引っ張られている法務担当役員（GC）にとって、とりわけ深刻です。GCは現在、自部門内の効率化だけでなく、法務部門外のリスク管理についても責任を負わなければなりません。

このバランス感覚こそが、現在の法務リーダーシップを特徴づける要素の一つです。ツールの機能や自律性が高まるにつれ、ガバナンス上の課題はより複雑化しています。ガバナンスの不備は、導入から数ヶ月後に表面化することもあります。危険なのは、明らかな失敗だけでなく、見過ごされ、時間の経過とともに蓄積していく些細な不正確さや不十分な統制にもあります。効果的な監督体制は、状況に応じて柔軟に対応でき、実用的であり、技術の変化に合わせて進化できるものでなければなりません。

変化し続ける市場を自信を持って切り拓く

今後、リーガルテクノロジー市場は、現在ほど明確なセグメント分けがされなくなる可能性が高い。エンタープライズ向けプラットフォームは法務に特化した機能をさらに充実させている一方で、専門プロバイダーは隣接するユースケースやワークフローへと事業を拡大している。

同時に、購入モデルも変化するでしょう。これほど急速に進化する市場では、長期にわたるソフトウェア契約を正当化することが難しくなる可能性があります。購入者がロックインを回避しようとするにつれ、データの移植性はより重要になり、データの量が価格設定やパフォーマンスにますます大きな影響を与えるようになるため、法務チームは自社のデータについてより明確な理解を持つ必要が生じます。

最新のAIトレンドを追いかけるだけでは、法務チームにとって真の価値を引き出すことはできません。成功の鍵は、強固な基盤、明確な目標、そして規律ある導入にあります。法務AIの次の段階では、実験の段階を超え、自チームの業務上の弱点に正面から向き合う意欲のあるチームが報われることになるでしょう。

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ジョイ・サフラ、リーガル・ソリューションズ担当シニア・マネージング・ディレクター
ジョイは、リーガルサービス業界で30年にわたる経験を持ち、世界で最も評価の高い企業の法務部門や法律事務所と連携して革新を推進してきました。彼女は業界に顕著な影響を与えており、戦略的計画や、人材、プロセス、テクノロジー、データインサイトを活用した新たなアプローチを通じて、クライアントがビジネスパフォーマンスを向上できるよう支援しています。